Hoshin kanri: mi ez, hogyan működik és hogyan vezessük be a gyártásban

Mi a hoshin kanri

A hoshin kanri egy szisztematikus módszer, amely összehangolja a szervezet hosszú távú stratégiai irányát minden csapat és minden ember napi munkájával. Gyakran úgy írják le, mint hidat a tárgyalóterem és a gyártósor között. Ahol a klasszikus stratégiai tervezés az éves terv aláírásával véget ér, ott a hoshin kanri éppen csak elkezdődik. Célja annak biztosítása, hogy a stratégiát valóban megvalósítsák, ne csak leírják. A gyakorlatban ezt egy ismételhető cikluson keresztül éri el: a célok kitűzésén, e célok catchball egyeztetéseken keresztüli kaszkádolásán, a működési szintű megvalósításon, az eredmények PDCA-val történő havi felülvizsgálatán és az éves reflexión keresztül, amely a következő ciklust táplálja.

A szó szerinti jelentés: hoshin plusz kanri

A két japán szó együtt ragadja meg a módszer lényegét. A hoshin iránytűtűt vagy irányt jelent, és a szervezet stratégiai kurzusára utal. A kanri irányítást, adminisztrációt vagy kontrollt jelent. Az összetett kifejezést általában iránytű szerinti irányításnak vagy iránykezelésnek fordítják, és az angolszász szakemberek a policy deployment vagy strategy deployment kifejezéseket is használják funkcionális megfelelőként. Minden fordítás ugyanazt az alapfogalmat írja le: hogyan kezeljük az irányunkat, hogy valóban oda érjünk, ahová mondtuk, hogy tartunk. Az iránytű szó szerinti képe azért fontos, mert egy útra való orientációt sugall, nem pedig egyetlen, egy diára felrajzolt célt.

Gyökerek a háború utáni Japánban és a Toyota rendszerében

A hoshin kanrit Yoji Akao professzor formalizálta, a minőségmenedzsment japán akadémikusa, aki az 1960-as évek közepén publikálta az alapművet évtizednyi japán minőségirányítási és folyamatos fejlesztési gyakorlat alapján. A módszer a Toyotában vert gyökeret a Toyota gyártási rendszer fejlődése során az 1970-es és 1980-as években, és egyike lett azoknak a működési diszciplínáknak, amelyek lehetővé tették a Toyota számára, hogy egy gyorsan növekvő, sok gyárral rendelkező céget egyetlen stratégiai irány köré hangoljon. Ez az elmélet (Akao) és az ipari gyakorlat (Toyota) közötti kombináció tette a hoshin kanrit az egyik pillérévé annak, amit a Nyugat később lean manufacturingnak nevezett el. A japán eredete több puszta történelmi anekdotánál: a konszenzusra, a kétirányú egyeztetésre és a hosszú időhorizontokra helyezett hangsúly kulturális feltevéseket tükröz, amelyeket a nyugati alkalmazóknak tudatosan kellett beoltaniuk a szervezeteikbe.

A hoshin kanri ma, a gyártáson túl

A gyártás marad a hoshin kanri természetes otthona, de a módszer messze túlterjedt az eredetén. A Hewlett-Packard az 1980-as években alkalmazta, és referenciaimplementáció maradt. A Danaher részben a hoshin elveire építette a működési rendszerét. A John Deere, a Cisco és az Intel az ágazataikhoz igazított változatokat használnak. A kereskedelmi vállalatokon túl a hoshin kanri ma megjelenik több kórházat összehangoló egészségügyi rendszerekben, fióhálózatokat összehangoló pénzügyi szolgáltatásokban és többéves programokat bevezető közigazgatásokban. Az alapmódszer átvihetőnek bizonyult, mert az általa megoldott probléma egyetemes: minden szervezet, amelyben néhány tucat embernél több van, szembesül azzal a kihívással, hogy a stratégiát összekösse a megvalósítással, és a hoshin kanri ismételhető választ kínál.

A hoshin kanri négy alapelve

A hoshin kanri négy elven áll, amelyek együtt a stratégiai szándékot működési valósággá alakítják. A Bain Management Tools & Trends 2023 felmérése ezer vezető körében a stratégiai tervezést azonosította a leggyakrabban használt eszközként, 48%-os alkalmazással és 4,03-as elégedettséggel az 5-ből, de ugyanez a felmérés kiemelt egy tartós hiányt: a stratégiai tervek léteznek, de a szervezetek nehezen tudják elérni, hogy valóban irányítsák a napi cselekvést. A következő négy elv az, ami ezt a hiányt betölti.

Vertikális összehangolás: a stratégia kaszkádja a vezérigazgatótól a gyártósorig

A vertikális összehangolás az a mechanizmus, amellyel a stratégiai célok leszállnak a vezetéstől a vezetői rétegeken keresztül azokhoz az emberekhez, akik a működési munkát végzik. A hoshin kanriban ez a kaszkád explicit, nem implicit. A vezérigazgató határozza meg a legmagasabb szintű áttörési célokat. A divízióvezetők ezeket éves divíziócélokká fordítják. Az osztályvezetők a divíziócélokat osztálykezdeményezésekké fordítják. A csapatvezetők az osztálykezdeményezéseket konkrét napi cselekvésekké fordítják. Minden szint tudja, hogyan kapcsolódik a munkája a felette lévő szinthez és a legmagasabb szintű irányhoz. Ez nem bürokratikus szigor; arról van szó, hogy a szervezet minden embere meg tudja válaszolni, hogyan kapcsolódik a munkája a stratégiához, és hogy ez a válasz látható ugyanabban a dokumentumban, amelyet a felettese és a felettese felettese használ.

Horizontális összehangolás: keresztfunkciós koordináció

A horizontális összehangolás az a mechanizmus, amely megakadályozza, hogy a silók tönkretegyék a stratégiai megvalósítást. Egy stratégiai cél szinte soha nem lakik egyetlen osztályban; egy termékbevezetés K+F-et, mérnökséget, minőséget, beszerzést, gyártást, marketinget és értékesítést igényel egyhangúan dolgozva. A hoshin kanri arra kényszeríti a minden stratégiai prioritásba bevont osztályokat, hogy közösen egyeztessék a tervet, közösen vizsgálják felül a haladást, és közösen eszkaláljanak, amikor a prioritások ütköznek. Ez nem jóindulat vagy jó értekezletek kérdése; a hoshin strukturálissá teszi a keresztfunkciós koordinációt azzal, hogy megosztott felelősöket nevez ki megosztott célokra, és a haladást keresztfunkciós szinten vizsgálja felül, nem osztályszinten.

A PDCA mint működési ciklus

A Tervezd-Csináld-Ellenőrizd-Cselekedj ciklus az, ami a hoshin kanrit egy éves tervezési eseményből folyamatos tanulási rendszerré alakítja. A Tervezd meghatározza, minek kell történnie. A Csináld megvalósít. Az Ellenőrizd összehasonlítja az eredményeket a tervvel. A Cselekedj igazítja a megközelítést a tanultak szerint. Egy érett hoshin kanri implementációban ez a ciklus havonta fut működési szinten, negyedévente divízió szinten és évente vállalati szinten. A PDCA-fegyelem nélkül az éves terv a falon lévő objektummá válik, elszakadva attól, ami az év többi tizenegy hónapjában történik. A PDCA-val a terv hipotézissé válik, amelyet minden hónapban a valóság tesztel, és amely a bizonyítékok alapján frissül.

A catchball mint kétirányú egyeztetés

A catchball az a gyakorlat, hogy a célokat ide-oda dobják a szervezet szintjei között, amíg valamivé finomítják, amire mind a vezetés, mind az alapcsapat elkötelezheti magát. Egy vezető javaslatot tesz egy divízió céljára; a divízióvezető megkérdőjelezi azt annak alapján, ami valóban megvalósítható; a vezető igazít e kifogás alapján; a divízióvezető egyeztet az osztályvezetőkkel; és így tovább lefelé. A név egy labda ide-oda dobásának képéből származik, és megragadja a hoshin kanri lényegi tulajdonságát, amely megkülönbözteti a felülről jövő utasításoktól: a kaszkád párbeszéd, nem monológ. A catchball nélkül a kaszkád elkötelezettség nélkül átadott utasítássá válik, és a működési szintű elfogadás csendben elhal egy vagy két cikluson belül.

Az X-mátrix, a hoshin kanri vizuális szíve

Az X-mátrix a hoshin kanri legfelismerhetőbb vizuális eleme: egyoldalas ábra, amely egy falon vagy egy oldalon összegyűjti a hosszú távú célokat, az éves célokat, a fejlesztési prioritásokat, a mérőszámokat, a korrelációkat és a felelősöket. Ereje abban rejlik, hogy az egész stratégiát láthatóvá teszi egyetlen nézetben, így bárki odaléphet és megértheti nemcsak azt, hogy mik a célok, hanem azt is, hogyan kapcsolódnak, és ki miért felelős. A táblázatok és a prezentációk általában elrejtik ezeket a kapcsolatokat; az X-mátrix arra kényszeríti őket, hogy a felszínre kerüljenek.

Négy kvadráns

Az X-mátrixnak négy kvadránsa van, egy központi X-alak köré rendezve. Az alsó kvadráns tartalmazza a hosszú távú stratégiai célokat, jellemzően egy három-öt éves horizontot, amely leírja, hol szándékozik lenni a szervezet. A bal kvadráns tartalmazza az éves célokat, azokat a konkrét eredményeket, amelyeket a folyó évnek szállítania kell, hogy előrehaladjon e hosszú távú célok felé. A felső kvadráns tartalmazza a fejlesztési prioritásokat és a taktikai kezdeményezéseket, azt a konkrét munkát, amely az éves eredményeket előállítja. A jobb kvadráns tartalmazza a mérőszámokat és a KPI-kat, amelyek a másik három mindegyikében mérik a haladást. A négy kvadráns láncként olvasható: a hosszú távú célok hajtják az éveseket, az évesek a taktikai prioritásokat, a taktikai prioritásokat pedig mérőszámok követik, amelyek mind a hárommal elszámolnak.

Korrelációk: a pontmátrix

Az X-mátrix megkülönböztető jellemzője a pontok mintázata a sarkokban, ahol két kvadráns találkozik. Minden pont azt jelzi, hogy egy kvadráns egy konkrét eleme korrelál a szomszédos kvadráns egy konkrét elemével. A teli pont erős korrelációt jelent; a részben teli pont közepes korrelációt; az üres cella semmilyen közvetlen kapcsolatot. Ez a vizuális nyelvtan a felszínre hozza azt, ami általában implicit marad: mely taktikai prioritások hajtják valóban mely éves célokat, mely éves célok szolgálnak valóban mely hosszú távú célokat, mely mérőszámok követik valóban mely prioritásokat. Amikor a vezetés odalép az X-mátrixhoz, és azt látja, hogy egy kedvenc taktikai kezdeményezésnek nincs olyan pontja, amely bármely éves célhoz kötné, a párbeszéd arról, hogy ez a kezdeményezés a tervbe tartozik-e, konkréttá válik a politikai helyett.

Felelősök és csapatok a szélen

Az X-mátrix széle viseli a minden elemért felelős személyek és csapatok neveit. Minden hosszú távú célnak van végrehajtói szponzora. Minden éves célnak van felelőse, aki a szállításáért felel. Minden taktikai prioritásnak van projektvezetője. Minden mérőszámnak van data stewardja, aki a számokért felel. A megosztott prioritásokon dolgozó keresztfunkciós csapatok csapatcímkékként jelennek meg egyéni felelősök helyett. A felelősök látható elhelyezése a mátrix körül explicitté és nyilvánossá teszi a felelősséget, ami finom, de erős mechanizmus: nehezebb hagyni, hogy egy prioritás elerőtlenedjen, amikor a neved mellette van egy falon, amelyet az egész vezetői csapat minden hónapban lát.

Mikor használjuk az X-mátrixot az alternatívák helyett

Az X-mátrix nem az egyetlen elérhető stratégiai vizualizáció. A Balanced Scorecard négy perspektívát (pénzügyi, ügyfél, belső folyamatok, tanulás és növekedés) használ egy stratégiai térképre rendezve. Az OKR-keretrendszerek a célokat és a kulcseredményeket fákban vagy beágyazott listákban vizualizálják. Mindegyiknek megvannak az erősségei. Az X-mátrix akkor nyer, amikor a vezetői csapatnak egyetlen egyoldalas nézetre van szüksége, amely megmutatja az egész stratégiát explicit korrelációkkal és megnevezett felelősökkel. Rosszabbul működik, amikor a stratégia erősen negyedéves (ahol az OKR negyedéves ciklusa jobban illik), vagy amikor a szervezetnek a stratégiát külső érdekelt feleknek kell kommunikálnia (ahol a Balanced Scorecard csiszoltabb esztétikája általában jobban működik). A belső stratégiai összehangoláshoz egy éves tervezési ciklusú gyártónál az X-mátrix szokatlanul hatékony, éppen azért, mert megtagadja, hogy bármit is elrejtsen.

Hogyan vezessük be a hoshin kanrit hét lépésben

A hoshin kanri kanonikus bevezetése hét szekvenciális lépést követ, amelyek együtt egy teljes éves ciklust fednek le, a stratégiai vízió meghatározásától a tanultak reflexiójáig. Különböző szakemberek kissé eltérő nevekkel írják le a lépéseket, de az alapfolyamat a források között figyelemre méltóan konzisztens. A következő hét lépés a gyártási környezetben leggyakoribb formában írja le a folyamatot.

1. lépés: A stratégiai vízió meghatározása (True North)

Az első lépés a szervezet True Northjának megfogalmazása, az a törekvéses hosszú távú pozíció, amely felé a stratégiai munka mozdul. Ez egy öt-tíz éves horizont, és szándékosan tág a SMART helyett. A True North arra válaszol, hogy milyen szervezetté akar válni a cég, nem pedig arra, hogy milyen konkrét számokat akar elérni. Példák: nulla hibás gyártás, az iparági etalonná válni a határidőre szállításban, vagy szén-semleges gyártást elérni. A True Northt a vezetés rögzíti, és csak alkalmanként újítja meg, amikor egy alapvető üzleti változás megköveteli.

2. lépés: Az áttörési célok rögzítése

Az áttörési célok azok a három-öt transzformatív cél, amelyek alapvetően megváltoztatnák a szervezet versenypozícióját, ha elérnék őket. Egy három-öt éves horizontot fednek le, és elég ambiciózusak ahhoz, hogy megköveteljék a szervezet munkamódjának újratervezését. A Toyota fegyelme, hogy három és öt között tartsa az áttörési célokat, nem önkényes korlát; azt a valóságot tükrözi, hogy egy vezetői csapat egyszerre csak kis számú nagy transzformációra tud fókuszt és figyelmet fenntartani. Azok a szervezetek, amelyek tízet vagy tizenötöt próbálnak egyszerre vezetni, általában egyiket sem valósítják meg jól.

3. lépés: Az éves célok meghatározása

Az éves célok a többéves áttörési célokat bontják le arra, amit a folyó évnek konkrétan szállítania kell. Az áttörési célokkal ellentétben az évesek SMART-ok: specifikusak, mérhetők, elérhetők, relevánsak és időhöz kötöttek. A nulla hibás gyártás öt éven belüli elérésének áttörési célja lefordulhat egy éves célra, amely a hibaarányt 800-ról 400 milliomodrészre csökkenti a folyó pénzügyi év végéig. Minden éves cél egy áttörési céltól örököl az X-mátrixban látható korreláción keresztül.

4. lépés: A célok kibontása catchballon keresztül

A kibontás az a pillanat, amikor a catchball valóban megtörténik. A vezetői szinten rögzített éves célokat javasolják a divízióvezetőknek, akik megkérdőjelezik őket a megvalósíthatóság, az erőforrás-korlátok és a függőségek szerint. A vezetők igazítanak e kifogások alapján, majd a divíziók résZcélokat javasolnak az osztályoknak, az osztályok megkérdőjelezik őket, és így tovább lefelé. Ez a lépés egy érett implementációban heteket vesz igénybe napok helyett, és lassúnak tűnik egy felülről jövő utasításhoz képest, de az elkötelezettség, amelyet létrehoz, az, ami a megvalósítást működőképessé teszi a következő hónapokban. A catchball kihagyása a kibontási szakaszban időt megtakarítani megbízhatóan későbbi megvalósítási kudarcokat termel, amelyek sokkal többe kerülnek, mint a megtakarított idő.

5. lépés: Megvalósítás működési szinten

A megvalósítás az a pillanat, amikor a hoshin kanri találkozik a napi munkával. Az éves célok most konkrét projektekké, kaizen eseményekké, tőkeberuházásokká és működési kezdeményezésekké fordulnak. A gyártásban itt materializálódik a hoshin terv projektportfóliókká. Egy áttörési cél három éves célt hajthat, amelyek mindegyike négy vagy öt projektet hajt, mindegyik saját költségvetéssel, ütemtervvel és erőforrásokkal és KPI-kkal. A stratégiai vízióhoz való kapcsolat látható marad, mert minden projekt visszanyúlik az X-mátrixon keresztül egy áttörési célhoz és végső soron a True Northhoz.

6. lépés: Havi felülvizsgálat PDCA-val

A havi felülvizsgálatok a hoshin kanri PDCA-szívverése. Minden felülvizsgálatnál a csapatok összehasonlítják a tényleges haladást a tervezettel az adott hónapra, azonosítják az eltéréseket, elemzik a gyökérokokat, és eldöntik, milyen igazítások szükségesek. Ez nem az év végi éves felülvizsgálat; egy havi ritmus, amely a tervet a valósághoz köti. A havi PDCA nélkül az eltérések csendben halmozódnak, és csak az éves felülvizsgálatnál válnak láthatóvá, amikor már túl nagyok ahhoz, hogy be lehessen hozni őket. A havi PDCA-val a kis eltéréseket kezelik, amíg még kicsik, és az éves felülvizsgálat a tanultak reflexiójává válik ahelyett, hogy verseny lenne annak megmagyarázásáért, miért bukott meg a terv.

7. lépés: Éves reflexió (hansei)

A hetedik lépés az éves reflexió, japánul hansei, amely megelőzi a következő tervezési ciklus kezdetét. A hansei több a szállítottak és a terv összevetésénél; őszinte vizsgálata annak, amit a szervezet önmagáról, a piacairól, a képességeiről és a feltevéseiről tanult. Mely áttörési célok bizonyultak reálisabbnak vagy kevésbé reálisnak a vártnál? Mit tárt fel a catchball folyamat a szervezet változásra való készségéről? Milyen meglepetések jelentek meg a havi PDCA-ciklusokban, és mit mondanak arról, hogyan kell fejlődnie a stratégiának? A hansei közvetlenül táplálja a True North megújítását és a következő év áttörési céljainak meghatározását, ezzel bezárva a kört és újraindítva a ciklust.

A hoshin kanri a gyártásban

A gyártás az a hely, ahol a hoshin kanri született, és ahol még mindig a legtermészetesebb alkalmazását találja. Azok a tulajdonságok, amelyek a gyártást jó terepvé teszik a hoshin kanri számára, ugyanazok, amelyek a gyártást nehézzé teszik: hosszú tervezési horizontok, tőkeintenzív beruházások, összetett keresztfunkciós koordináció és a folyamatos fejlesztés szükségessége nagy stratégiai kezdeményezésekkel párhuzamosan. A hoshin kanri módot ad a gyártóknak arra, hogy mindezt egyetlen stratégiai irány alatt tartsák össze, ahelyett, hogy minden funkció elszigetelten optimalizálná a saját céljait.

Miért a gyártás volt a kiindulópont

A Toyota olyan kontextusban dolgozta ki a hoshin kanrit, amely a módszert egyszerre tette szükségessé és természetessé. A Toyota a háború után újjáépítette Japán ipari alapját, minőségben és termelékenységben vezető szerepre törekedett egy amerikai gyártók által uralt ágazatban, és ezt egy folyamatos fejlesztési filozófián keresztül tette, amely megkövetelte, hogy minden munkás részt vegyen a cég stratégiai irányában. A hoshin kanri az a gyakorlati mechanizmus lett, amely ezeket az ambíciókat működőképessé tette. A gyártás hosszú időhorizontjai (öt-tíz év a víziótól a termékig) megfeleltek a hoshin többéves kaszkádjának. A mérnökség, a gyártás és a minőség közötti keresztfunkciós koordináció szükségessége megfelelt a horizontális összehangolás elvének. A folyamatos fejlesztés kultúrája megfelelt a havi PDCA-ciklusnak. Ezek az egybeesések magyarázzák, miért marad a gyártás a hoshin kanri referenciaalkalmazása évtizedek után is.

A hoshin kanri és a folyamatos fejlesztési programok

A kaizen és a folyamatos fejlesztési programok az a működési motor, amelyet a hoshin kanri hajt. A hoshin nélkül a kaizen hajlamos szétszóródni lokális fejlesztések elmosódott gyűjteményébe, amelyek egyénileg segítenek, de összességében nem adnak ki stratégiai változást. A hoshinnal minden kaizen eseményt azért választanak ki, mert egy konkrét áttörési célt szolgál, és több száz kaizen esemény összesített hatása egy év alatt mérhetően hozzájárul a stratégiai irányhoz. Ez a különbség egy fejlesztési tevékenységeket végző szervezet és egy stratégiai fejlesztési programot megvalósító szervezet között: egy hoshin kaszkád jelenléte, amely minden kaizen eseménynek okot ad a létezésre egy tágabb terven belül.

A hoshin kanri mint a projektportfólió motorja

A hoshin kanri legfontosabb működési következménye a gyártásban az, hogy a stratégiai irányt projektportfólióvá alakítja. Az áttörési célok éves célokká bomlanak, az évesek taktikai prioritásokká, a taktikai prioritások pedig konkrét projektekké materializálódnak költségvetésekkel, ütemtervekkel és felelősökkel. Egy tőkeberuházási projekt egy meglévő gyártósor modernizálására azért létezik, mert egy kapacitás vagy minőség körüli áttörési célt szolgál. Egy új termékfejlesztési projekt azért létezik, mert egy piaci pozíció körüli áttörési célt szolgál. Egy kaizen program azért létezik, mert egy működési kiválóság körüli áttörési célt szolgál. A hoshin X-mátrixa meghatározza az irányt; a projektportfólió megvalósítja azt. Azok a gyártók, amelyek a hoshin kanrit egy koherens projektportfólió-rendszer nélkül alkalmazzák, X-mátrixokkal végzik a falon, és olyan megvalósítással, amely a régi tehetetlenségből folytatódik, elszakadva az új iránytól. Itt válik döntővé egy projektportfólió-kezelő rendszer szisztematikus támogatása.

A KPI-k, amelyeket a gyártók valóban követnek a hoshinon keresztül

Azok a KPI-k, amelyek egy gyártó X-mátrixának jobb oldalán szerepelnek, néhány családba csoportosulnak, amelyek az egész ágazatban konzisztensen számítanak. A működési KPI-k tartalmazzák a kapacitáskihasználtságot, a teljes berendezéshatékonyságot (OEE), az átbocsátást, az elsőre jó arányt, a hibaarányt és a határidőre szállítást. A biztonsági KPI-k tartalmazzák a munkaidő-kieséses balesetek gyakorisági rátáját (LTIFR) és a hiányzás, korlátozás vagy áthelyezés napjait (DART). A pénzügyi KPI-k tartalmazzák a bruttó árrést, a forgótőkét az árbevétel százalékában és a befektetett tőke megtérülését (ROIC). A stratégiai KPI-k az áttörési cél szerint változnak, és tartalmazhatják a piaci részesedést egy célszegmensben, az utolsó három évben bevezetett termékekből származó árbevételt vagy a gyártott egységenkénti szén-dioxid-kibocsátást. Az a fontos, hogy az X-mátrix minden KPI-ja explicit korrelációkon keresztül visszanyúljon egy konkrét éves célhoz, és minden éves cél egy áttörési célhoz. Az ilyen nyomon követhetőség nélküli KPI-k csak jelentett számok; a nyomon követhetőséggel rendelkező KPI-k a stratégia pulzusa.

A hoshin kanri más stratégiai keretrendszerekhez képest

A hoshin kanri egyike a szervezetek rendelkezésére álló több stratégiai keretrendszernek, amelyek a stratégia és a megvalósítás közötti hiány lezárására törekednek. A leggyakoribb alternatívák az OKR (célok és kulcseredmények), a Balanced Scorecard és a célok szerinti vezetés (MBO). Mindegyiknek megvan a saját története, mechanizmusai és legjobb felhasználási feltételei. A Bain Management Tools & Trends 2023 felmérése a stratégiai tervezést 48%-os alkalmazásra és a Balanced Scorecardot 29%-ra teszi, a dinamikus stratégiai tervezést pedig csak 27%-ra, ami felfedi, hogy a legtöbb szervezet használ valamilyen stratégiai keretrendszert, de viszonylag kevesen használnak olyat, amely folyamatosan alkalmazkodik az új adatokhoz. Annak megértése, hogyan különböznek ezek a keretrendszerek, segít tisztázni, mikor a hoshin kanri a helyes választás.

Hoshin kanri versus OKR

Az OKR (célok és kulcseredmények) az Intelnél keletkezett az 1970-es években, és a Google-ön keresztül vált széles körben ismertté a 2000-es években. Negyedéves ciklussal működnek, ambiciózus célokkal, mérhető kulcseredmények mentén értékelve, és hajlamosak alulról felfelé és felülről lefelé egyaránt működni. A hoshin kanri éves ciklussal működik, áttörési célokkal, amelyek kaszkádban szállnak le a True Northból a catchballon keresztül, és erősebb a vertikális és horizontális összehangolási mechanizmusokban, amelyeket az OKR-ek könnyedebben kezelnek. A két keretrendszer nem zárja ki egymást; számos szervezet a hoshin kanrit a hosszú távú stratégiai összehangoláshoz, az OKR-eket pedig a negyedéves megvalósítási fókuszhoz használja, kiegészítő rétegekként kezelve őket helyettesítők helyett.

Hoshin kanri versus Balanced Scorecard

A Balanced Scorecardot Kaplan és Norton vezette be egy 1992-es Harvard Business Review cikkben, és a következő két évtized egyik legszélesebb körben alkalmazott stratégiai menedzsment keretrendszerévé vált. Megkülönböztető hozzájárulása a négy perspektíva modellje (pénzügyi, ügyfél, belső folyamatok, tanulás és növekedés) egy stratégiai térképen. A Balanced Scorecard erősebb a hoshin kanrinál mint kommunikációs eszköz külső érdekelt felek és igazgatótanácsok számára, és a gyakran elhanyagolt nem pénzügyi perspektívákra kényszerít figyelmet. A hoshin kanri erősebb működési megvalósítási rendszerként, a kaszkádra, a catchballra és a havi PDCA-ra helyezett hangsúlyával. Sok érett szervezet mindkettőt használja: a Balanced Scorecardot a stratégia meghatározásának és kommunikálásának keretrendszereként, a hoshin kanrit a megvalósításának keretrendszereként.

Hoshin kanri versus célok szerinti vezetés (MBO)

A célok szerinti vezetést Peter Drucker vezette be az 1954-es könyvében, a The Practice of Managementben. Az egyéni célokra összpontosított, amelyeket egy vezető és egy alkalmazott egyeztetett, és ezek az egyéni célok kollektíven összeadódtak a szervezet céljaivá. Az MBO sok szempontból mind a hoshin kanri, mind az OKR-ek elődje, és bevezette azt az alapvető gondolatot, hogy a céloknak explicitnek és megosztottnak kell lenniük implicit helyett. Ahol az MBO megállt, azok a szisztematikus mechanizmusok voltak a célok kaszkádolására és koordinálására a szervezet egészében. A hoshin kanri az X-mátrixot, a catchballt és a PDCA-t adta hozzá ezekként a hiányzó mechanizmusokként. Azokban a szervezetekben, amelyek még mindig MBO-t gyakorolnak, a hoshin kanrit gyakran evolúcióként fogadják el helyettesítés helyett.

Gyakori hibák a hoshin kanri bevezetésében

A hoshin kanri implementációk kiszámítható módokon buknak meg. Négy hiba magyarázza a kudarcok többségét, és mindegyik elkerülhető, amint a csapatok tudják, mit keressenek. E hibák korai felismerése teszi a különbséget egy olyan implementáció között, amely a szervezet munkamódjának részévé válik, és egy másik között, amely egy újabb elhagyott vezetői kezdeményezéssé oldódik.

Túl sok áttörési cél

A leggyakoribb hiba túl sok áttörési cél rögzítése a kaszkád tetején. A vezetői csapatoknak gyakran tíz vagy tizenöt prioritásuk van, amelyeket stratégiailag fontosnak tartanak, és erős a kísértés, hogy mindet beemeljék a hoshin tervbe. A probléma az, hogy egy vezetői csapat egyszerre csak kis számú nagy transzformációra tud fókuszt és figyelmet fenntartani, és azok a szervezetek, amelyek tízet vagy tizenötöt próbálnak vezetni, azzal végzik, hogy egyiket sem vezetik rendesen. A Toyota három-öt áttörési célos fegyelme e korlát kemény tapasztalatát tükrözi egy önkényes szám helyett.

Kaszkád catchball nélkül

A második gyakori hiba a kaszkád felülről jövő monológként való megvalósítása kétirányú egyeztetés helyett. Gyakran akkor történik, amikor a vezetés időnyomást érez, és a catchballt opcionálisnak tekinti. A következmény az, hogy az éves célok elkötelezettség nélkül érkeznek a működési csapatokhoz, a működési valóságon alapuló igazítások nélkül és a tulajdonlás érzése nélkül, amelyet a catchball termel. A működési szintű elfogadás ekkor csendben elhal egy vagy két cikluson belül. A catchball kihagyása heteket megtakarítani a kibontási szakaszban megbízhatóan későbbi megvalósítási kudarcokat termel, amelyek hónapokat kerülnek a behozásba.

X-mátrix felülvizsgálati kadencia nélkül

A harmadik hiba az X-mátrixot éves eseményként kezelni élő dokumentum helyett. A csapatok létrehozzák az X-mátrixot egy kétnapos tervezési workshopon, kiteszik a falra, és nem térnek vissza hozzá a következő évig. A PDCA havi ritmusa nélkül az eltérések csendben halmozódnak, a prioritások elsodródnak, és az X-mátrix egy objektummá válik, elszakadva attól, ami az év többi tizenegy hónapjában történik. Az X-mátrix csak a havi felülvizsgálat fegyelmével nyeri el az értékét, amelynél minden elemet a tényleges haladás mentén vizsgálnak, és igazításokat végeznek.

A projektportfólióhoz való kapcsolat hiánya

A negyedik hiba a hoshin célok meghatározása anélkül, hogy összekötnék őket azokkal a konkrét projektekkel, amelyek valóban szállítani fogják őket. Leggyakrabban azokban a szervezetekben jelenik meg, amelyek a hoshint stratégiai gyakorlatként kezelik megvalósítási rendszer helyett. Az áttörési célok léteznek az X-mátrixban; az éves célok léteznek az X-mátrixban; a taktikai prioritások léteznek az X-mátrixban; és egyik sincs nyomon követve konkrét projektekig költségvetésekkel, ütemtervekkel, erőforrásokkal és felelősökkel. Hat hónap után a vezetés felfedezi, hogy a stratégiai célok nem haladnak, mert senki nem végzi azt a konkrét munkát, amely előrevinné őket. Ez az a hiba, amely a legvilágosabban mutat rá egy projektportfólió szisztematikus támogatásának szükségességére, amivel a következő szakasz foglalkozik.

Hogyan teszi lehetővé a projektportfólió szisztematikus támogatása a hoshin kanrit nagy léptékben

A hoshin kanri stratégiai irányt termel; egy projektportfólió-kezelő rendszer megvalósítást termel. Egy gyártó számára, amely a hoshin kanrit nagy léptékben alkalmazza, mindkettőnek együtt kell dolgoznia párhuzamos helyett. A FlexiProject a megvalósítási rétegben helyezkedik el, átveszi a hoshin folyamat által meghatározott áttörési és éves célokat, és kezelt projektportfóliók működési valóságává alakítja őket. A következő három alszakasz leírja, hol működik az illeszkedés, a negyedik pedig leírja, hol nem versenyez a FlexiProject szándékosan magával a hoshin folyamattal.

Az X-mátrixtól a projektportfólióig

Az X-mátrix meghatározza, mit szándékozik elérni a szervezet; a projektportfólió szállítja azt. A FlexiProject tartalmazza azokat a projekteket, amelyek minden áttörési célt, minden éves célt és minden taktikai prioritást materializálnak, a stratégiai céltól a konkrét elvégzett munkáig látható nyomon követhetőséggel. Egy kapacitásnövekedés körüli áttörési cél három éves célra bomlik, amelyek mindegyike négy vagy öt projektet hajt a beruházási portfólióban. Egy termékinnováció körüli áttörési cél éves célokra bomlik, amelyek projekteket hajtanak az NPD-portfólióban. A kapcsolat látható marad, mert minden projekt a FlexiProjectben hozzárendelhető ahhoz a konkrét hoshin célhoz, amelyet szolgál.

KPI-kaszkád a portfóliók között

Az X-mátrix KPI-jai kaszkádban szállnak le portfólió szintű KPI-kká és projekt szintű KPI-kká. A FlexiProject lehetővé teszi ezt a kaszkádot egy rendszerben táblázatok és e-mail-láncok helyett. Egy vállalati szintű hibaarányról szóló hoshin KPI leszáll a kaizen események eredményeiről szóló portfólió-KPI-khoz, és lejjebb a konkrét fejlesztési kezdeményezésekről szóló projekt-KPI-khoz. Amikor a vállalati KPI mozdul, a vezetés pontosan nyomon tudja követni, mely portfóliók és mely projektek hajtották a mozgást, és amikor nem mozdul, a vezetés látja, hol akadt el a megvalósítás. Ez a nyomon követhetőség az, ami a KPI-kat a havi jelentési számokból a stratégia valódi pulzusává alakítja.

Mit nem tesz a FlexiProject

A FlexiProject nem rajzolja meg az X-mátrixot, nem moderálja a catchball párbeszédeket, és nem helyettesíti a True North és az áttörési célok meghatározásához kapcsolódó stratégiai gondolkodást. Ezek a tevékenységek magához a hoshin folyamathoz tartoznak, a vezetés által moderálva, és gyakran dedikált stratégiai facilitációs eszközökkel vagy workshopokkal támogatva. A FlexiProject akkor lép játékba, miután a stratégiai irány meghatározott, átveszi a hoshin folyamat eredményeit, és kezeli a projektportfóliót, amely megvalósítja őket. Ez az őszinte határ azért fontos, mert megakadályozza azt a kudarcot, hogy vesznek egy eszközt, és elvárják, hogy helyettesítse a stratégiai párbeszédet. A hoshin kanri vezetői gyakorlat; a projektportfólió-kezelés az a működési infrastruktúra, amely lehetővé teszi ennek a gyakorlatnak, hogy valóban eredményeket termeljen.

Gyakori kérdések

A hoshin kanri csak a gyártásra való?

Nem. A gyártás az a hely, ahol a hoshin kanrit kidolgozták, és ahol a legmegfelelőbb marad, de bármely szervezetben működik, amelynek többéves stratégiai ambíciói vannak, több koordinálandó funkciója, és elég nagy ahhoz, hogy a stratégiát ne lehessen egyszerűen szóban közölni. A Hewlett-Packard, a Danaher és a John Deere gyártási kontextusokban alkalmazza, de a Cisco és az Intel változatokat használnak a technológiában, és az egészségügyi rendszerek, a pénzügyi szolgáltatások és a közigazgatások az elmúlt két évtizedben fogadták el a módszert. Nem az ágazat számít, hanem az alapprobléma jelenléte, amelyet a hoshin kanri megold.

Mennyi ideig tart a hoshin kanri bevezetése?

Egy első hoshin kanri ciklus általában három-hat hónapig tart a vezetés elköteleződésétől az első havi felülvizsgálatig. A True North és az áttörési célok rögzítése gyors (két-négy hét); az éves célok catchballon keresztüli kaszkádolása tovább tart (hat-tíz hét); a havi PDCA-ritmus kialakítása további négy-nyolc hét gyakorlást igényel, mielőtt rutinná válik. A módszer két-három éves cikluson keresztül érik be az első év helyett. Azok a szervezetek, amelyek elvárják, hogy a hoshin kanri már az első negyedévben működőképes legyen, hajlamosak kihagyni a catchballt, és ezt a rövidítést későbbi elfogadási kudarcokkal fizetik meg.

Együtt élhet a hoshin kanri az OKR-rel?

Igen, és számos szervezet mindkét keretrendszert együtt használja. A hoshin kanri az éves stratégiai kaszkádot kezeli ötéves horizonttal és havi PDCA-val; az OKR a negyedéves megvalósítási fókuszt kezeli csapatszintű felelősséggel. A két keretrendszer eltérő időhorizontoknak és szervezeti szinteknek felel meg ahelyett, hogy ugyanazért a térért versenyeznének. A működő séma az, hogy minden negyedév OKR-céljait az éves hoshin célokból vezetik le, az OKR-eket az éves terv negyedéves finomításaként kezelve párhuzamos stratégiai keretrendszer helyett.

Mi az áttörési célok ideális száma?

A három-öt a standard ajánlás, a Toyota gyakorlatából merítve és máshol évtizednyi implementáció által megerősítve. A szám a vezetés figyelmének gyakorlati korlátját tükrözi egy elméleti elv helyett. Egy vezetői csapat valóban három-négy nagy transzformációra tud fókuszálni egyszerre; öt felett a fókusz felhígul, és egyik áttörés sem kapja meg a fenntartott figyelmet, amelyre a sikerhez szüksége van. Azoknak a szervezeteknek, amelyek tíz vagy tizenöt stratégiai prioritással érkeznek a hoshin kanrihoz, el kell végezniük a nehéz priorizálási munkát három-ötre, mielőtt a hoshin kanrit hatékonyan alkalmazhatnák.

Szükségünk van speciális szoftverre a hoshin kanrihoz?

Magához a hoshin folyamathoz nem. Az X-mátrix létrehozható PowerPointban, egy táblán vagy egy dedikált vizualizációs eszközben; a catchball értekezleteken történik; a havi PDCA-felülvizsgálatok tárgyalótermekben történnek. Ami szoftveres támogatást igényel, az a hoshin alatti megvalósítási réteg: a projektportfóliók, amelyek a stratégiai célokat materializálják. Egy projektportfólió-kezelő rendszer az, ami a hoshin kanrit stratégiai gyakorlatból működési valósággá alakítja, amikor nyomon követhetőséget hoz az áttörési céloktól a konkrét projektekig, KPI-kaszkádot a vállalati szinttől a projekt szintig, és felülvizsgálati kadenciát, amely a tervet a megvalósításhoz köti.

A hoshin kanri egy japán stratégiai irányítási módszer, amely összeköti a vállalat hosszú távú irányát a napi működési megvalósítással négy elven keresztül: a vertikális összehangoláson, amely kaszkádban viszi le a célokat a vezérigazgatótól a gyártósorig, a horizontális összehangoláson, amely koordinál az osztályok között, a PDCA-n, amely a stratégiát folyamatos tanulási ciklussá alakítja, és a catchballon, amely a kaszkádból kétirányú párbeszédet csinál. Vizuális aláírása az X-mátrix, egyoldalas ábra, amely egyetlen nézetbe gyűjti a hosszú távú célokat, az éves célokat, a fejlesztési prioritásokat, a mérőszámokat, a korrelációkat és a felelősöket. A kanonikus implementáció hét lépést követ, a True North meghatározásától az éves reflexióig (hansei), és a gyártásban a terv projektportfólióvá materializálódik, amelyet egy olyan rendszer, mint a FlexiProject, a stratégiai céloktól kezdve kezelt megvalósítássá alakít.