Управління командою

Підвищення ефективності проекту через чіткий розподіл ролей та покращення результатів

Я розумію, що ця тема повторюється так часто, що вже “майже набридла”. Маю понад двадцять років досвіду в управлінні проектами. Цей досвід є дуже багатогранним, оскільки за цей час я працював з десятками польських та міжнародних організацій над реалізацією різних проектів. За цей час я зіткнувся з різними організаційними культурами щодо управління проектами – від тих, хто робить це дуже ефективно, до тих, хто погано контролює ситуацію з проектами в компанії. Характерною рисою найкращих організацій є те, що ролі в проекті чітко визначені і що вони ФАКТИЧНО діють за узгодженими принципами. Перш ніж надати рекомендації щодо того, як можна зміцнити проектну культуру в компанії, я поділюся кількома практичними прикладами, щоб краще зрозуміти, про що ми говоримо. Ці практичні приклади – не просто ілюстрації, але й цікаві ідеї, які можуть зацікавити менеджерів проектів, керівників організацій та спеціалістів, що займаються реалізацією та управлінням проектами.

Фіктивна роль спонсора проекту

Колись я працював у великій ІКТ-компанії, яка впроваджувала стандарти управління проектами за допомогою зовнішнього консультанта. Після опису цих стандартів у так званому “посібнику з управління проектами” та проведення тренінгів, компанія ініціювала десяток проектів. Були створені проектні команди, керівники проектів та спонсори. За підтримки консультантів для кожного проекту були розроблені статути проектів, підписані керівником проекту та спонсором проекту. Все йшло як по маслу, поки власник компанії вперше не сказав “чек”. На одне із засідань ради директорів прийшов з текою, в якій були підписані всі картки проектів. Він дістав першу картку проекту, де пан Яцек був спонсором, і запитав його, чи встигне його проект завершитися в такі амбітні терміни. Пан Яцек відповів: “Можете прочитати дедлайн, бо я точно не пам’ятаю?”. Власник: “Зрештою, ви ж підписували його на цьому тижні?”. Склалася дещо напружена ситуація. Зрештою, з’ясувалося, що жоден зі спонсорів не читав Статут проекту перед тим, як його підписати, і не знав, що підписує. Йому сказали підписати “розписку”, і він підписав її. Перед наступним засіданням Правління всі Спонсори уважно прочитали та переглянули свої Картки проектів і знову підписали їх. На наступне засідання правління кожен спонсор приносив нову підписану картку проекту і був добре обізнаний з усіма припущеннями щодо проекту.

Поверхневі та неглибокі огляди проектів

Багато компаній, що займаються реалізацією проектів (я не кажу про будівельні чи консалтингові компанії тощо, які заробляють на життя реалізацією проектів, і їхні доходи безпосередньо пов’язані з проектами, які вони виконують), організовують огляди раз на тиждень або частіше, як правило, раз на місяць. Я брав участь у такому огляді у великій сучасній компанії. Під час зустрічі, яка тривала близько 2 годин, було обговорено стан майже 40 проектів – деякі з них були скоріше незначними питаннями, ніж проектами, але більше 15 були значними проектами. На цій зустрічі були зроблені заяви, що “ми не можемо встигнути до серпня, тому що …… і ми повинні перенести кінець проекту на грудень”. Ніхто не ставив питань. Компанія дуже легко погоджувалася на відтермінування проектів. На цій зустрічі не було спонсорів проектів – можна припустити, що вони мало цікавилися тим, як просуваються їхні проекти.

Невизначена роль керівника проекту

У косметичних компаніях, фармацевтичних компаніях та багатьох інших компаніях сектору FMCG необхідним бізнес-процесом є створення та виведення на ринок нових продуктів. Цей процес базується на проектах, починаючи від ідеї через розробку концепції, лабораторну роботу, виробництво та запуск продукту. В одній з таких компаній менеджери, відповідальні за такі проекти, прийшли з маркетингу. Проблема, однак, полягала в тому, що в міру того, як проект переходив у стадію НДДКР, а потім у стадію виробництва і далі, керівник проекту вважав, що його роль закінчується, коли продукт “залишає” маркетинг, тобто стадію розробки концепції продукту та аналізу ринку. Такий підхід спричинив кілька проблем з координацією, оскільки ніхто не відповідав повністю за ціле; кожен бачив свою частину, і мало хто бачив проект у ширшій перспективі. Для успіху компанії вкрай важливо, щоб менеджери проектів прийняли більш цілісну перспективу, розуміючи весь процес розробки продукту і свою роль у ньому. Це допоможе уникнути частих затримок із запуском нових продуктів і не допустити фактичних збитків компанії. Такий акцент на цілісній перспективі в управлінні проектами може просвітити та проінформувати керівників проектів, організаційних лідерів та фахівців, які беруть участь у виконанні та управлінні проектами.

Як ми чітко визначаємо ролі в проекті на практиці?

Описані вище приклади чітко показують, наскільки важливим для успіху проекту є чітке визначення проектних ролей. Друга важлива річ – це те, що ці визначені ролі повинні працювати на практиці. Як з цим боротися:

Крок 1: Розробіть посібник з корпоративної проектної політики

Цей крок є надзвичайно важливим і його неможливо уникнути. Ми повинні чітко і зрозуміло сформулювати, яким ми бачимо управління проектами в нашій компанії. Цей документ є надзвичайно важливим, але не надто об’ємним чи точним. Завдяки притаманній їм гнучкості, методології Proince2 або PMI можуть слугувати надійною відправною точкою. Ці методології, хоча і є всеосяжними, не обов’язково застосовувати в повному обсязі. Вони заохочують адаптацію до поточних потреб організації та рівня зрілості проекту.

Крок 2: Переконайтеся, що люди знають, про що йдеться в цьому посібнику, і будуть використовувати його на практиці

Традиційним початковим етапом є навчання людей розробленим в компанії принципам управління проектами. Це необхідний крок і, загалом, найпростіший у виконанні. Тепер найголовніше – змусити це працювати на практиці. З “Керівником проекту” впровадження принципів управління проектами компанії можна ознайомитися тут. Хтось має дбати про те, щоб вона працювала; в ідеалі, це має бути людина з сильною позицією в організаційній ієрархії та відповідними повноваженнями. У прикладі 1 це був власник компанії. Важливо пам’ятати, що побудова професійної культури дизайну в компанії – це процес, який повинен зайняти певний час. Однак, якщо ми підійдемо до цього рішуче, то побачимо, що воно того варте.

Крок 3: Спеціальна система управління проектами

Я розумію, що основою є зміна поведінки людей, і що успіх в основному залежатиме від зміни цієї поведінки. Без зміни поведінки посібник і система мало чим допоможуть. Однак ми повинні запитати себе, чи може система допомогти змінити ставлення людей до управління проектами. Що дає така система – це прозорість. Система слідкує за датами, показує затримки, показує, хто за що відповідає, і такі знання стають звичним явищем в організації. На практиці люди не люблять бути тими, хто все “псує”. Коли не було системи, багато речей так і не побачили світ; з системою все інакше. Тож люди поступово починають дотримуватися цих дат. Якщо до цього часу Спонсор міг не знати, що відбувається на проекті, то тепер така інформація є у нього під рукою. На засіданні правління йому буде важко сказати, що він щось проігнорував, бо не був достатньо поінформований. У надійній системі управління проектами є графік, який відстежує дати, є звіти, і, нарешті, можуть бути автоматичні огляди проектів, які є резюме керівництва компанії про те, як просуваються проекти. Якщо ви стежите за авіакатастрофами, то знаєте, що до аварії часто призводить послідовність взаємопов’язаних подій. У випадку з проектами нас цікавить успіх. Проте і тут послідовність різних механізмів (інструменти, спосіб їх використання, ставлення людей) складаються в єдине ціле, що в кінцевому підсумку призводить до високого ступеня ефективності в управлінні проектами. Нижче наведено кілька прикладів того, як спеціальна система управління проектами може допомогти позитивно вплинути на організаційну поведінку:

• Це демонструє, наскільки проекти відстають від затвердженого плану дорожньої карти. Це одразу ж викликає питання, що спричиняє затримку проекту у верхній частині екрана.

• Автоматичні огляди проектів показують особам, які приймають рішення, як просуваються проекти та основні проблеми. Ми можемо відфільтрувати лише ті проекти, які перебувають у поганому або середньому стані, і зосередитися на них.

• Спеціальні звіти надають необхідну інформацію для прийняття рішень. Якщо Спонсор проекту запитує детальну інформацію, він може отримати її майже миттєво. Але вони також завжди можуть переглянути звіти, які завжди під рукою.