Розвиток Офісу управління проектами (ОУП)

В останні роки в усьому світі спостерігається динамічне зростання кількості організацій, які вирішили впровадити Офіс управління проектами.
Кожна організація проходить свій шлях розвитку зрілості ОУП та зрілості проекту організації.
Компанії мають різні типи проектів; не всі проекти мають однаковий вплив на зростання організації.
Однак, створення надійної ОУП може значно покращити траєкторію зростання організації.
Тому, хоча шлях розвитку ОУП не є ідентичним у всіх компаніях, він має потенціал для значного зростання.
Нижче ми спробували узагальнити етапи розвитку проектної організації та офісу управління проектами.

Покрокова розробка PMO

Подібно до того, як ми говоримо про життєвий цикл продукту, можна визначити послідовні етапи життя або зрілості офісу управління проектами.
Такі етапи показані на ілюстрації нижче:

Крок 1: Управління епізодичними проектами

Дуже багато організацій все ще перебувають на цьому етапі.
У компанії вже є кілька проектів, але ніхто їх не контролює.
Керівники проектів часто не мають професійної кваліфікації і керують проектами в міру своїх можливостей, але кожен робить це по-своєму, по-своєму.
Компанія не звітує про стан проектів перед правлінням або керівними комітетами.
Використовуються розрізнені інструменти, як правило, з пакету MS Office.
Потрібна координація між поточними проектами. Що робити, щоб вийти на новий рівень:

Прийміть рішення про створення ОУП або найміть на цьому етапі людину, яку часто називають координатором проекту.
Розробити та просувати в організації простий “Посібник з управління проектами”.
Ми надаємо керівникам проектів базову підготовку з управління проектами.

Побачити більше

Як створити офіс управління проектами в організації?

Перейти до статті

Етап 2: Спроба стандартизувати управління проектами

Це коли в організації вже існує досить багато паралельних проектів, запускається все більше проектів, а персонал відчуває хаотичність і нескоординованість дій.
Зазвичай саме тоді організації приймають рішення про створення проектного офісу.
Створюються внутрішні процедури управління проектами, проектні команди використовують стандартизовані інструменти, з’являються перші спроби координувати те, що відбувається на проектах.
Організовуються перші наради щодо статусу проекту в компанії.
Організація поступово усвідомлює необхідність впровадження професійного ІТ-інструменту для підтримки компанії в управлінні проектами.
Однак за цей час очікування правління, керівництва та організації від ОУП зростають, і виникає ряд непорозумінь та розчарувань, коли його роль точно не визначена.
Багато скептиків в організації ставлять під сумнів процес стандартизації, необхідність звітування та загальну роль ОУП.
Що робити, щоб перейти на наступний рівень:

З’ясувати роль офісу управління проектами в організації.
Опишіть стандарти управління проектами в компанії.
Визначте компетенції, повноваження та рівні прийняття рішень керівників проектів.
Розробити шаблони звітності для керівництва компанії та запровадити офіційні огляди статусу проектів.
Впровадження управління портфелем проектів та планування використання критичних ресурсів.
Впровадження професійного ІТ-інструменту для управління проектами.

Етап 3: Проекти дають результати

Проекти вже мають визначені бізнес-цілі, які мають бути досягнуті та реалізовані.
Досягнення цих цілей контролюється.
Організація впроваджує професійну ІТ-програму для управління проектами та портфелями проектів.
При впровадженні такої системи варто враховувати, що вона повинна бути простою у впровадженні, мати зручний інтерфейс, забезпечувати функціональність, необхідну як зараз, так і в наступні роки, коли організація досягне подальших ступенів досконалості в управлінні проектами (однією з програм, яка відповідає цим критеріям, є програма управління проектами та портфелями проектів FlexiProject).
Організація визначає ключові показники ефективності проектів, управляє портфелями проектів і професійно планує навантаження людських ресурсів на проекти.
Проводяться регулярні наради, на яких звітується про стан проектів та приймаються рішення.
Директор/менеджер ОПП є важливою і цінною організаційною роллю.
Приклад статусу проекту для проектів, що знаходяться в зоні ризику і в поганому стані, показаний на наступній ілюстрації з системи FlexiProject: Що робити, щоб перейти на наступний рівень:

Працюйте над тим, щоб більше і краще використовувати впроваджену ІТ-систему.
Забезпечити чіткий зв’язок між стратегією компанії та реалізованими проектами.

Етап 4: Стратегічне управління проектом

На цьому етапі деякі організації мають добре розроблені бізнес-стратегії.
Ці стратегії реалізуються переважно через проекти, портфелі та проектні програми.
Ключовим аспектом є чіткий зв’язок між проектами та стратегічними цілями компанії.
Ці проекти, відомі як стратегічні проекти, мають вирішальне значення для досягнення стратегічних цілей компанії.
Портфелі проектів відстежуються на предмет їхньої ефективності в досягненні цих цілей, і приймаються рішення щодо оптимальної форми портфелів проектів.
У той час як інші проекти операційного або регуляторного характеру тривають, стратегічним проектам надається пріоритет з точки зору розподілу ресурсів.
На наступній ілюстрації показано приклад портфеля проектів, де взаємна привабливість проектів, що входять до портфеля, відображена у вигляді матриці.
Таке візуальне представлення полегшує обговорення серед керівництва компанії оптимальної форми портфеля проектів: Що робити, щоб перейти на наступний рівень:

Постійне вдосконалення всіх аспектів управління проектами.

Етап 5: Створення цінності через проєкти в межах всієї організації

Досягнення стратегічних цілей через проекти стало ДНК всієї організації.
Організація має професійну ОПП, оснащену практичними інструментами.
Вся організація бачить цінність у присутності ОУП.
Зрозуміло, як проекти дозволяють реалізувати стратегію компанії.
Проекти реалізуються професійно компетентними проектними менеджерами.
Організація стратегічно планує проектні ресурси та відповідно до цього складає дорожні карти проектів на рік або навіть на кілька років, що вселяє впевненість у нашій далекоглядності.

Досягнення довгострокового успіху в зрілості управління проектами

Етапу 5 можна досягти лише через деякий час.
Зазвичай це займає у організацій багато років.
Тому варто визначити в стратегії розвитку ОУП, якого етапу ми хочемо досягти, коли і що це означає для нас на практиці.
Такий структурований підхід дозволяє добре управляти очікуваннями правління і всієї організації і поступово покращувати управління проектами у вашій компанії.