Принципи ефективного управління проектами

Управління проектами, як і бухгалтерський облік або будівництво мостів, працює за низкою важливих правил. За умови розуміння та застосування цих правил, вони є основою успішної реалізації проекту в будь-якій компанії, незалежно від характеру та розміру проекту. Давайте заглибимося в ці правила і визнаємо важливість їх вивчення та впровадження у ваш підхід до управління проектами.

1. Розробити та впровадити прагматичні стандарти управління проектами у вашій компанії

2. Кожен проект повинен мати "активного" спонсора з числа вищого керівництва

Спонсор проекту – одна з найвпливовіших осіб, яка визначає успіх проекту. Однак спонсор не повинен бути “статистиком”. Такий спонсор не дає багато.

Хороший спонсор не повинен бути операційно залучений до проекту. Однак він повинен бути залучений на високому рівні, щоб розуміти, що відбувається в проекті, добре це чи погано, мати хороший контакт з керівником проекту та активно приймати необхідні рішення.

Спонсор “розбиває” перешкоди, що стоять перед проектом, і дозволяє йому рухатися вперед. У світовій літературі однозначно стверджується, що одним з головних чинників провалу проекту є недостатнє залучення вищого керівництва до проектів.

3. Переконайтеся, що керівник проекту та його команда мають можливість завершити проект

Команда проекту не повинна складатися з випадкових людей. Члени команди повинні представити набір компетенцій, які дозволять успішно реалізувати проект. Припустимо, ми залучаємо недосвідченого проектного менеджера до важливого проекту і даємо йому в управління людей з неадекватними компетенціями. У такому випадку це все одно, що відразу спалити курку в духовці – такий проект не матиме успіху.

Керівництво компанії, спонсора проекту, має бути на 100% впевнене, що люди, делеговані для виконання конкретного проекту, мають 100% шансів на його успішну реалізацію. Якщо такого переконання немає, це можна порівняти з грою в рулетку. Зрозуміло, що результат не буде чорним або червоним, тобто таким однозначним, як у рулетці, але можна бути впевненим, що якщо такий підхід має місце в компанії часто, це означає, що багато проектів – як і багато ставок у рулетці – будуть провальними.

4. Розумно та об'єктивно обирати проекти для реалізації

Реалізація будь-якого проекту потребує ресурсів, а ресурси коштують грошей. Ще одним беззаперечним фактом є те, що кожна компанія може одночасно реалізовувати обмежену кількість проектів. Нарешті, не менш беззаперечним фактом є те, що компанії мають багато проектних ідей.

Це означає, що кожна компанія повинна дуже ретельно підходити до вибору проектів, які вона хоче реалізувати. Ось, наприклад, що заявила одна міжнародна логістична компанія, яка працює в Польщі:

“(…) у нас є більше п’ятдесяти ідей для потенційних проектів, в той же час ми маємо внутрішню спроможність приблизно для п’яти великих проектів – нам потрібен інструмент, який дозволить нам об’єктивно відбирати ті ідеї, які мають найбільший вплив на створення стійкої цінності для нашої компанії”.

Ця компанія вирішила побудувати скорингову модель. Така модель містить низку запитань, на основі яких оцінюється кожен проект, і в межах кожного запитання кожному проекту присвоюється відповідна кількість балів. Ми працюємо у двох основних вимірах. Перший – це “вигоди для бізнесу”, а другий – “ступінь комплексності проекту”. Ідеї порівнюються, і ті, що набрали найбільшу кількість балів, стають проектами. Перевага такого процесу відбору полягає в тому, що він є насамперед об’єктивним і зводить до мінімуму вплив людей з твердим характером, які “проштовхують” свої рішення.

5. Завжди розробляйте хороше бізнес-обґрунтування для проекту

Якщо тільки певні законодавчі умови не є рушійною силою проекту, його реалізація завжди повинна бути спрямована на досягнення конкретних бізнес-цілей. Це означає, що її бізнес-цілі повинні бути визначені та записані до початку проекту. Чому? Тому що потрібно більше, щоб описати лише необхідний продукт і обсяг проекту. Необхідно знати, що цей продукт повинен принести організації.

Такий підхід сприяє більшій креативності проектних команд, які знають, що вони роблять і які бізнес-результати будуть досягнуті для організації. Інша справа – відповідальність спонсора проекту: він завжди повинен зосереджуватися на тому, які бізнес-ефекти буде мати проект. Керівник проекту повинен зосередитися на створенні продукту проекту. Неправильні пропорції, обидва повинні бути зацікавлені в одному і в іншому.

6. Чітко визначте очікуваний кінцевий результат проекту

Багато керівників проектів, спонсорів та інших осіб приділяють занадто мало уваги визначенню очікуваних результатів проекту. Людська природа така, що люди вважають за краще діяти негайно, щоб мати горезвісний вітер у волоссі. Методологія управління проектами Prince2 однозначно говорить, що кожен проект повинен мати щонайменше дві фази: планування та реалізацію.

Практика показує, що фаза планування потребує уваги. Також нехтується чітке визначення очікуваних результатів/продуктів проекту. Чому це така велика проблема? Скласти хороший графік проекту та визначити завдання і бюджет легше, коли ми маємо чітке уявлення про те, що ми хочемо зробити. Інша проблема полягає в тому, що наприкінці проекту нам складно оцінити, чи були ми успішними, оскільки немає чіткого орієнтиру у вигляді заздалегідь визначеного продукту.

Існує ще один суттєвий аргумент – відсутність чіткого визначення результату/продукту на початку проекту призводить до того, що проект занадто часто коригується під час його виконання. Це, з одного боку, шкодить мотивації проектної команди, а з іншого боку, найчастіше змушує організацію нести більше витрат, ніж необхідно для завершення проекту.

7. Приділіть велику увагу створенню хорошого плану проекту

У Пораді 6 йдеться про необхідність чіткого визначення очікуваного результату/продукту проекту. Це абсолютна відправна точка для створення хорошого плану проекту. У методології Prince2 цей підхід називається плануванням на основі продукту (Product-Based Planning).

Він базується на тому, що після визначення того, як мають виглядати продукти та субпродукти проекту, ми починаємо планувати завдання, які будуть реалізовувати ці продукти. Завдяки такому підходу ми точно знаємо, чого хочемо досягти, і орієнтуємося на це при визначенні завдань проекту. Наступним кроком є складання бюджету проекту, визначення відповідальності та тривалості завдань, а також створення плану ризиків. Все це, а також Статут проекту (так звана Хартія проекту) складають план проекту.

Точний план проекту дуже важливий, тому що ми звертаємося до нього в кожний момент проекту. Маючи план, ми знаємо, чи не відстаємо ми від графіка, чи не перевищуємо бюджет, що є суттю управління проектами. Нарешті, без хорошого плану нелегко зрозуміти, чи є виконані завдання і понесені витрати необхідними. Хороший план проекту є основою належного управління проектом і визначає його успіх.

8. Надайте своїм проєктним командам сучасні інструменти для підтримки управління проєктами

Ефективна реалізація проектів вимагає забезпечення проектних команд практичними інструментами управління проектами. Коли ми говоримо про інструменти, ми маємо на увазі надання спеціальної ІТ-системи, яка підтримує управління проектами та інтегрує всі аспекти управління проектами.

Зокрема, функції програмного забезпечення для управління проектами повинні бути призначені безпосередньо для керівника проекту та команди проекту. Інструментарій системи достатній для планування та виконання одного проекту.

9. Моніторинг етапу реалізації та систематичне проведення аналізу бізнес-проектів для всіх поточних проектів

Ці завдання є одними з основних завдань керівника проекту та спонсора. Раніше ми говорили про необхідність створення хорошого плану проекту. Моніторинг ступеня реалізації проекту відноситься саме до цього плану. Моніторинг означає це:

• Ми розуміємо, що проект досягне бізнес-цілей.
• Ми знаємо, що результатом проекту буде продукт, визначений у Статуті проекту.
• Ми розглядаємо будь-які відхилення від затвердженого графіка та бюджету проекту і негайно вживаємо необхідних заходів.
• Ми управляємо проектними ризиками – це означає, що ми не дозволяємо відомим ризикам матеріалізуватися.
• Ми ефективно вирішуємо поточні проблеми проекту.
• Систематично проводяться огляди проектів.

10. Посилюйте культуру управління проектами у вашій компанії, створюйте базу знань та вчіться на помилках, аналізуючи власний досвід.

Не буде відкриттям, що проектами можна керувати краще або гірше. Ми прагнемо досягти досконалості в управлінні проектами, а це – на додаток до забезпечення організації правильними проектними інструментами та ресурсами – вимагає систематичної побудови організаційної культури, яка заохочує і приділяє багато уваги належному управлінню проектами, що називається проектно-орієнтованою організацією. Ось деякі з цих елементів:

• Спонсори проектів, ради директорів компаній та критично важливий менеджмент беруть активну участь у забезпеченні успіху проектів.
• Ми надаємо великого значення систематичним оглядам проектів. Не буває ситуацій, коли ключові менеджери, які мали бути на зустрічі, напередодні пишуть електронного листа, в якому повідомляють, що “щось сталося” і, на жаль, вони не зможуть прийти.
• Люди винагороджуються за успіх; вони можуть робити так звані “розумні помилки”, але несуть відповідальність за наслідки своєї недбалості.
• Ми будуємо знання з управління проектами організації на основі реалізованих та використаних проектів.

Гарантувати реалізацію проектів

Впровадження всіх вищеописаних порад є складним завданням і не може бути виконане швидко. Однак їхнє впровадження у правильний часовий горизонт гарантує, що існуюча організація зміниться – її процеси почнуть працювати ефективніше, люди будуть мотивовані, а компанія досягне кращих фінансових результатів.